Джо Тьопфер: “Сьогодні величезні гроші викидаються на вітер”

17 листопада 2011 року відбудеться IV Національний Ярмарок інституційного розвитку. Програмна сітка Ярмарку пропонує учасникам різнопланові паралельні заходи: майстер-класи, експертні дискусії, презентації. Цього року на Ярмарку можна буде також зустріти міжнародних експертів з Німеччини, США та Білорусі.

ГУРТ розпочинає знайомство читачів порталу та тих, хто вже встиг зареєструватись на Ярмарок, з родзинками Ярмарку. Першою родзинкою Ярмарку можна сміливо вважати майстер-клас німецького консультанта Джо Тьопфера на тему «Інтерактивна організація – інвестиція в ефективність»
Джо, вже відомо, що на Ярмарку інституційного розвитку у тебе буде майстер-клас на тему «Інтерактивна організація: інвестиція в ефективність». Можеш пояснити читачам ГУРТа, що це за тип організації? Звідки походить цей термін?

Уперше цей термін використав Гарісон Оуен. Він ужив його в якості одного з етапів розвитку будь-якої організації як організму, що існує між проактивною та надихаючою організацією. Він вважає, що будь-яка організація народжується як результат реакції на зовнішні потреби. Це такий собі невеликий магазин, який відповідає на попит своїх покупців. Якщо розвиток відбувається у нормальному руслі, то створюються умови для появи проактивної організації – well-oiled machine (налагоджений механізм) – тобто такого типу організації, які ми всюди спостерігаємо. В таких організаціях є контроль, планування, розподіл обов’язків і чітко все розписано і кожна людина має свій маленький куточок.

Такий термін як «інтерактивна організація» з’явився тоді, коли Гарісон Оуен розпочав працювати з технологією Відкритого простору. Щоразу на конференціях чи подіях, які ми організовуємо, учасники завжди активно між собою спілкуються. Якщо цей підхід застосувати до організації, то багато речей можна реалізувати значно швидше і ефективніше, ніж в звичайних умовах.

Як з’явився цей термін? Ми відчиняємо маленьке вікно і бачимо 100% використання людського потенціалу, а в проактивних організаціях цього не побачимо. Існує інша модель взаємодії, яка не пов’язана з тією організаційною структурою, з якою ми часто маємо справу. Наприклад, компанія Boeing організовувала Відкритий простір, шукаючи відповідь на питання “Як можна вдосконалити двері”. До цього процесу були задіяні і пілоти, і стюардеси, і пасажири, які мають справу з дверима літака, які в результаті проведення Відкритого простру створили новий дизайн, а головне – значно кращий.

В звичайному режимі на розробку нового дизайну потрібно 6 місяців, а в форматі Відкритого простору його зробили за три дні(!). Що це? Підвищення ефективності на 15000%. Так і з’явився цей термін. Це був такий перший досвід, коли спостерігалася висока залученість учасників і висока результативність. Чи можна використовувати цей потенціал у щоденному житті організації – перше питання, яке ми собі поставили. А згодом довелося подумати і над тим, які саме структури та стиль керування нам потрібні для того, щоб використовувати потенціал, який ми спостерігаємо в звичайному житті.

З якими факторами пов’язана поява такого типу організації? Їх поява – це наступний виток розвитку для типових організацій, які відповідають на потреби, чи вони з’являються окремо?

Ми намагатимемося йти цим шляхом. Наша організація – (я член кооперативу, який об’єднує консультантів з організаційного розвитку Boscop) спробує відразу перейти до інтерактивної організації без попередніх етапів. Ми спостерігаємо таку тенденцію, що є також інші організації, які йдуть цим шляхом. Вони не хочуть використовувати стару модель із плануванням і контролем, а відразу беруть цю модель, в основі якої лежить пристрасть та відповідальність. В такій організації все базується на відповідальності, яку я беру на себе і ніхто її мені не нав’язує. Це свідомий і вільний вибір, в рамках організації, і ми обрали цей шлях. Ми спробуємо, проекспериментуємо для того, щоб створити таку модель, яка дозволить нам поєднати самоорганізацію та відповідальність.

Від чого залежить функціонування такого типу організації?

У нашому випадку це був свідомий вибір, ми не хотіли йти класичним шляхом.

Чому?

Нам нудно (сміється – ред.). Наша організація існує 7 років. Поки відбувається постійний ріст щодо кількості співробітників, оборотів, які ми генеруємо. Це, звичайно, не показник. Привабливість нашої організації в середовищі, у якому ми працюємо, вказує на те, що ми маємо щось, що приваблює людей. Багато хто бажає працювати у нас. Відгуки наших клієнтів досить позитивні: «Ми бачимо у вашій моделі щось, чого немає в нас». Загалом, поки це експеримент.

А які плани щодо нашого Ярмарку? Це теж експеримент?

Скоріше за все – так. Я поки це уявляю як невеличкий майстер-клас, під час якого я зможу поділитися власним досвідом і, звичайно, може виникнути ситуація, коли учасникам хочеться дізнатись більше. Наприклад, деякі клієнти спочатку дізнаються про технологію відкритого простору, декілька разів беруть участь у ньому, а потім думають «а що, якщо ми застосуємо цей підхід в щоденному житті організації?». Якщо в них виникне таке питання, то ми знаємо як їм допомогти. Тобто є певні інтервенції, які стимулюватимуть появу на свідомому рівні таких моментів. Це питання сприйняття та використання потенціалу – про це буде йти мова.

А кого б ти хотів бачити серед учасників свого майстер-класу?

Консультантів, звичайно. Думаю, такі організації, які йдуть цим шляхом, є не тільки в Німеччині, а й в Україні.

Які вигоди можуть отримати організації, які використовують такий підхід?

Я не хочу нікого переконувати, що цей шлях правильний, у цьому навіть ми непевні. Але для нас аргументом є те, що там, де спостерігаємо класичний шлях, ми бачимо великі втрати людського потенціалу через вигорання, фрустрації, зокрема людей, які не можуть реалізувати свій потенціал, ті ж лікарняні. На нашу думку, ці індикатори вказують на те, що там відбувається щось, що заважає використовувати потенціал, який є, і як наслідок – багато негативних ефектів. Якщо глянути на це явище на макроекономічному рівні, то можна спостерігати, що сьогодні величезні гроші викидаються на вітер. І ми це все оплачуємо. Те ж медичне страхування, щоб покрити витрати, які пов’язані з цими явищами. Це нелюдська система, коли люди хворіють. Як це можна дозволити собі?

Я трохи відійду від теми інтерактивних організацій. В Україні спостерігається ситуація, коли у суспільстві відсутній діалог, культура щирого спілкування, я вже не кажу про критичне мислення. З чим це може бути пов’язано? Чому існує така замкненість? Я часто чую думку, що це наслідок нереалізованого потенціалу. Як це можна подолати? 80% жителів України не знають про громадський сектор…

Нелегко судити про те, що відбувається тут, в Україні. Але я знаю, що не існує спілкування заради спілкування. Є спілкування заради досягнення якоїсь мети. Непросто відповісти, не знаю з чим це пов’язано.

А власні спостереження? Ви працюєте з громадськими організаціями в Україні. Можливо з боку спостерігається якась еволюція. Де є та червона кнопка чи зелена кнопка, на яку тиснеш, і вона має працювати, а не працює?

Червоною кнопкою можна назвати наше сприйняття. Якщо сприймаю своє оточення як дане, тобто таке, де я не можу впливати і нічого не можу зробити, то за таких умов я здаюся і намагаюся вижити в цій системі. Але якщо мені пропонують активну участь у створенні певних структур чи їх зміні, якщо ця пропозиція чесна та дійсна, тоді я можу відслідковувати людську активність. І на макрорівні і в Німеччині, і в Україні це не дуже відрізняється, політики пропонують нам відповіді. Питання не активно ставлять. Якщо я приходжу до громади з відкритим питанням, коли я не знаю на них відповіді, але вона є у Вас. Тоді народжується діалог.

Тобто потрібно менше стверджувати, а більше запитувати?

Я думаю так.

З точки зору трансформації, ми знаходимось у такій ситуації, де нам (ОГС) краще ставити суспільству питання? А як щодо «Люди хочуть готових рішень»?

Це одне з припущень, у правильності якого я не повністю переконаний.

Я так розумію, що сьогодні одне з завдань для організацій, які займаються розвитком, це запитувати?

І на рівні суспільства, і на рівні громадської організації. Запитання – це перш за все інструмент лідерства, завдяки якому ми отримуємо відповідь, залученість та розкриття потенціалу. Якщо виходимо до суспільства з концепціями, відповідями, ми отримуємо одну картину. Тобто, якщо виходжу з припущення, що люди темні, сліпі та глухі, я завжди отримаю відгук та знайду аргумент на користь свого твердження. Я завжди знайду індикатори для мого переконання. А якщо я маю припущення, що в організації дуже багато нерозкритого потенціалу, тоді запитую, йду на діалог і знайду індикатори для свого припущення. Все починається з мене і мого сприйняття. Тому ми відкриваємо простір для того, щоб отримати відповіді.

Як навчитися не боятися відповідей?
…(сміється) Один із класичних прикладів. Лідер інтерактивної організації завжди зацікавлений у зменшенні сфери впливу, для того, щоб відкрити простір для інших людей. Є лідери, які пішли цим шляхом, і вони залишили організацію. Людина не могла бути свідком того, що інші люди беруть на себе відповідальність, яку раніше вона брала на себе. Ось така трансформація.

P.S. Хочете дізнатись більше про інтерактивну організацію чи отримати практичну консультацію Джо Тьопфера? Реєструйтесь на Ярмарок!

Спілкувався Тарас Тимчук
Переклад та редагування: Тетяна Мухоморова, волонтерка ГУРТа

Матеріал підготовлений у рамках проекту «Інвестуймо в інституційну спроможність громадянського суспільства», який реалізується Ресурсним центром ГУРТ у межах проекту «Об’єднуємося заради реформ (UNITER)», що фінансується Агентством США з Міжнародного Розвитку (USAID) та здійснюється Pact Inc.

Контакти

Залишіть коментар

Коментар *

Поля позначені червоною зірочкою * є обов’язковими для заповнення!